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Wirtschaft in Sachsen Herbst 2020

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Das Bild soll schonübereinstimmenmit ihrer Selbstbeschreibung, auf die sie sich gerade verständigt haben: „Wir sind das Macher-Duo von Linde in Dresden.“ Klingt super. Aber war da nicht gerade noch Feuer unterm Dach? Die alte Geschichte muss erzählt werden, auch wenn Geschäftsführer Dennis Schulz und Betriebsrat Frank Sonntag sie nicht gern noch mal lesen werden. Zuviele böse Erinnerungen hängen daran, zuviele verletzte Gefühle. Um das Jahr 2015 herum liefen die Geschäfte des weltweit agierenden Konzerns, der Industriegase und Prozessanlagendafür herstellt, nichtmehr so toll wie gewohnt. Eswurde ein Sparkonzept entwickelt, wie Unternehmen das so machen. Ein Standort mit mindestens 500 Beschäftigten sollte eingespart werden. Es traf Dresden. Warum? Lief es hier schlecht? Das Macher-Duo ist sich einig: Nein, keineswegs. Näher wollen sie sich dazu nicht äußeren. Linde-Mitarbeiter sind gesprächiger, allerdings nur anonym. Dresden habe das richtige Einsparpotenzial gehabt und sei schön weit weg von der Münchner Zentrale. Ein leichtes Opfer. Zuletzt hat Sachsen ein ähnliches Drama mit Siemens in Görlitz erlebt, auch hier die Zentrale im fernen München. Frank Sonntag saß damals imAufsichtsrat und gehörte zu den Ersten, die von den Plänen erfuhren. Er hat schwer mit sich gekämpft, wie er mit der streng internen Informationumgeht. Aufden Protest folgt einKompromiss Im November 2016 erschien die Sächsische Zeitung mit der Schlagzeile „Linde macht Standort Dresden dicht“. Die Nachricht schlug ein wie eine Bombe. Linde-Mitarbeiter protestierten, die Landesregierung schaltete sich massiv ein. Der Druck wurde sogroß, dass die Konzernzentrale einlenkte. Mitte Dezember titelte die SZ: „Linde-Standort bis 2021 gesichert“.Ein Kompromiss. Die Mitarbeiter waren natürlich erleichtert, aber auch tief verunsichert. Das Vertrauen in die Zentrale war dahin. In dieser Stimmungschickte LindezweiManager nach Dresden, die die Scherben aufkehren sollten. Jürgen Velte wurde Geschäftsführer –erwar in Dresden bereits als integrer und fähiger Chef bekannt – und Dennis Schulz als CFO, Sonntag sagt auf gut Ostdeutsch „Finanzer“. Drei Jahre lang bemühten sie sich, neuesSelbstbewusstsein aufzubauen. Seit wenigen Wochen ist Schulzder Chef, aus dem Trio wurdedas Macher-Duo. Die Lebenswege der beiden unterscheiden sich deutlich. Frank Sonntag, 55, ist Dresdner und hat schon in der Schule im Rahmen der praktischen Arbeit im VEB Komplette Chemieanlagen (KCA) gearbeitet, dem Linde-Vorgänger. Weil es mit dem gewünschten Studienplatz nichtgleich klappte,war er erst mal vier Jahre hier Laborhilfskraft. Das Gebäude amDresdner Postplatz gegenüber der HO-Gaststätte Am Zwinger trug zu DDR-Zeiten den Schriftzug Komplette Chemieanlagen, nach der Wende dann Linde-Werkleiter Dennis Schulz (re.) kommt aus dem Westen, Betriebsrat Frank Sonntag aus dem Osten. Beide eint mehr als nur ein gemeinsames Ziel. Linde –bis zum Abriss. Dann studierte er thermische Verfahrenstechnik an der TU Dresden und verfolgte von dort aus die Bildung eines Joint Venturesmit Linde im April 1990. Es war daserste deutsch-deutsche überhaupt. Damals versuchten die DDR-Behörden, es noch in letzter Minute zu verhindern, erst ein Ultimatum mit massiver Streikdrohung der Mitarbeiter setzten das Joint Venture durch. Die Dresdner versprachen sich Zukunftssicherung, die Münchner den Zugang zum Markt in Osteuropa undder Sowjetunion. Erfahrungen ausChina nützeninSachsen Neuer Chef wurde der alte: Günter Bruntsch, ein hoch angesehener Fachmann. Dresden und München wuchsen zusammen, es gab sogar einen Busshuttle, mit dem Hunderte Mitarbeiter zur Qualifizierung nach Bayern gefahren wurden. Frank Sonntag konnte nicht gleich nach dem Studium in der Firma anfangen, weil dort in den 90er-Jahren viele Stellen abgebaut wurden. Erst 2001 klappte es, erwurde als Projektingenieur eingestellt. Seit 2006 ist er Betriebsrat, seit zehn Jahren hauptamtlich. Sonntag gehört heute zu den Altgedienten, die eine Menge mitgemacht haben und das Unternehmen oft besser kennen als die Chefs. Als das KCA-Linde-Joint Venture ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 1990 gegründet wurde, saß Dennis Schulz imWestberliner Stadtteil Charlottenburg in der ersten Klasse und lernte dasAbc. DieMauerhat er nie wirklicherlebt, schon in seiner Schule mischten sich Kinder aus Ost und West. Erweiß noch ganz gut, dass sich eine neue Klassenlehrerin aus Ostberlin auch als solche vorstellte und der Hoffnung Ausdruck verlieh, die Kinder mögen damit kein Problem haben. Wie jetzt?, fragten sich die Kinder. Warumsolltenwir? Ganz selbstverständlich studierte Dennis Schulz dann von 2002 bis 2008 im Ostberliner Stadtteil Schöneweide an der heutigen HTW. Die Hochschule lockte mit dem neuen Studienfach Betriebliche Umweltinformatik, es geht dabei um regenerative Energie und Abfallverwertung in Unternehmen. Nebenher suchte er spannende Nebenjobs, lernte Chinesisch und war immer der Jahrgangsbeste. Er unterbrach sein Studium, umfür Siemens am Aufbau des neuenStandortes in Schanghai mitzutun. SolcheLeute sindgefragt,Lindestellte ihn nach dem Studium in der Zentrale in München ein. Er war dann viel für Linde in Asien unterwegs, wurde Assistent der Geschäftsleitung und führte die Abteilung Unternehmensstrategie. Die klassische Karriere auf dem Weg zu einem Spitzenjobinder Wirtschaft. ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● VomLinde-Haus zum Global Player Linde Engineering Dresdenzählt heute zu denweltweit führenden Partnern im Bereich Planung, Bauund Lieferung vonCO2-,Polyolefin-, Pilot und Spezialanlagen. Zu den Kernkompetenzendes Unternehmens gehören Anlagenfür flüssigesCO2 sowie Kohlendioxidabscheidungund -speicherung, Polyolefinanlagen sowie Pilot-und Spezialanlagen. DerStandortDresden ging aus demEB KompletteChemieanlagen hervor. Dessen Verwaltungsgebäudeander Wilsdruffer Straße in Dresden waraufgrund des markantenSchriftzuges lange alsLinde-Hausbekannt. 2009 wurde dasGebäudefür die Erweiterung der Altmarkt-Galerieabgerissen. ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Seit drei Jahren ist der 38-Jährige nun in Dresden. „Als wir 2017 aus München kamen“, sagt Schulz, „war die Stimmung gedrückt, das Vertrauen erschüttert. Ich habe allen versichert, dass ich freiwillig gekommen bin und habe kaum Versprechungen gemacht. Ich habe allen gesagt: ,Messt mich an meinen Taten.‘“ WassichOssisund Wessisam Arbeitsplatzwünschen Ziel des neuen Geschäftsführers ist es, den Linde-Standort so gut aufzustellen, dass nie wieder jemand auf dumme Gedanken kommt. Dazu gehört ein „tragfähiges Produktportfolio“. Der Aufbau petrochemischer Anlagen für Polymere in der ganzen Welt steht dabei ganz oben auf der Liste. Gerade entsteht die größte Polypropylen-AnlageNordamerikasinTexas mit einem Auftragswert von einer halben Milliarde Dollar. Große Hoffnung setzt Schulz in ein neues Feld: Anlagen zur Herstellung von grünem Wasserstoff. Gespräche mit der Politik sind gerade angelaufen, kürzlich war erst Sachsens Wirtschaftsminister Dulig im Betrieb. Nicht ganz ohne Stolz berichtet der neue Geschäftsführer, dass die Zahlen stimmen am Standort Dresden, trotz Corona. Das Werk sei hoch profitabel, in seinem Segment sogar Weltspitze. Genauer geht’s nicht. „Nur so viel: Mit fünf Prozent Renditewärenwir nicht zufrieden.“ Sind denn dann auch die Gehälter angeglichen? Nein, das nicht, aber ein großes Problem sei das nicht, sagen sowohl Schulz als auch Sonntag. Im Ost-Vergleich seien die Gehälter sehr gut, aber nicht so hoch wie in München. Das Macher-Duo hat denn auch gemeinsam ausgerechnet, dass –wenn man die Lebenshaltungskosten berücksichtigt –die Gehälter ein vergleichbares Leben wie in München ermöglichen. Das Ost-West-Thema ist auch deshalb kein großes, weil die meisten Führungsjobs in Dresdenvon Ostdeutschen besetzt sind. Also alles paletti, keine Unterschiede? Doch schon, meint Dennis Schulz Foto: RonaldBonss und verweist auf die unterschiedliche „Risiko-Affinität“.Ostdeutsche würden etwa selten die Firma wechseln. „Sie sind tolle Fachleute, aber esfehlt manchmal die andere Sicht.“ Auch hätten zu wenige den Mut, sich für Führungsaufgaben von sich aus zu bewerben. Frank Sonntag meint, dass die Ostdeutschen vor allem lernen müssen, ihre Erfolge darzustellen. „Es geht nicht darum, wie ich es in München erlebt habe, schon am Start die Arme hochzureißen. Aber es überleben eben nicht immer die, die leise die beste Arbeit machen.“ Wieso funktioniert die Zusammenarbeit der beiden Macher? Sonntag sagt,die Chefs seienfür ihren soliden Job geachtet, Schulz habe eine rasche Auffassungsgabe und treffe schnelle Entscheidungen. „Er ist nicht immer bequem, aber dafür wird erjaauch nicht bezahlt.“ Wichtig sei, und Schulz nickt dazu, dassman sich in die Rolle des anderen hineinversetzen kann. Klar, meint Schulz, man könne sich leicht gegenseitig die Projekte blockieren. Aber davon hat niemand was. Sonntag sei „ein angenehmer und vertrauensvoller Sparringspartner“. Dass der Betriebsrat auch bei Belangen des Unternehmens mitreden wolle, warfür ihn neu,aberinOrdnung. Nach ihrem größten Wunsch befragt, antworten beide ganz ähnlich: Sonntag wünscht sich, dass Dresden ein selbstbewusster Standort werde, Schulz will eine Erfolgsgeschichte, von der alle sagen: „Wow, was die geschafft haben.“ Und er will die Leisetreterei seines Unternehmens in der Öffentlichkeit beenden. Es gibt jetzt einen Mann für die Öffentlichkeitsarbeit, und zum ersten Mal seit Langem wurde ein Journalist ins Haus gelassen. Für die Mitarbeiter waren das bisher alles gute Vorsätze, die Standortgarantie endet aber 2021 –und rückt immer näher. Obdenn der neue Geschäftsführer schon irgendetwas weiß? Dennis Schulz antwortet überraschend klar. Erstmals sagt er öffentlich diesen Satz, der das Zeug zur Schlagzeile hat: „Die Schließungist vom Tisch.“

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Der Status eines Gründers ist natürlich etwas ganz anderes, als einen Generationenwechseleinzuleiten. Sind Sie der Vertreter eines neuen Unternehmertyps? Mit dieser Kategorisierung kann ich wenig anfangen. Ich war 15Jahre inunterschiedlichen Positionen mit im Unternehmen und habe es wachsen sehen. Jetzt habe ich die Verantwortung und gestalte Dinge anders, die Zeit hat sich ja auch geändert. Wir müssen Antworten finden auf steigende Komplexität und Dynamik in der Gesellschaft, was Rückwirkungen auf die Arbeitsprozesse hat. In den vergangenen zwei Jahren kam dabei schon viel in Bewegung. Ob das aber erfolgreich seinwird, weiß ich nicht. Sie gehen auf diese Reise, ohne zu wissen, wohin sie geht? Wir befinden unsineinem Transformationsprozess, das ist ein Anfang mit ungewissem Ausgang. Was gestalten Sie anders? Die Unternehmenskultur wird eine andere. Wir versuchen Pyramidenstrukturen, formale Hierarchien und klassische Abteilungen abzuschaffen. Viel mehr Verantwortung geht an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über, um deren Ideen und Energie besser zu nutzen. Wir arbeiten in einer Matrix, also einer vorrangig projektbezogenen Organisation, die sehr flexibel reagieren kann. Als Familienunternehmen versuchen wir dabei nicht den Nutzen oder den Profit zu maximieren, sondern denSinnunserer Leistungen zu optimieren. Es geht darum, eine Gemeinschaft zu schaffen,die einemZielfolgt. Wie beschreiben Sie dieses Ziel? In der Umweltbranche wollen wir das Unternehmen sein, das mit seiner Innovationskraft sowie seinen Qualitätsstandards führt. Mit innovativen Technologien zur Abgas- und Abwasseraufbereitung schaffen wir die Balance zwischen industriellemWachstum und der Bewahrung natürlicher Ressourcen. Unser Ziel ist, in den globalen Schlüsselindustrien die hohen Sicherheitsstandards zu etablieren, die wir mit unseren Anlagen ermöglichen. René Reichardt strukturiert die DAS Environmental Expert GmbH gerade komplett um. Wie ändern sich jetzt die Arbeitsprozesse? Es geht um agiles Arbeiten, das unter anderem auf Freiwilligkeit, klare Ziele, kleine und selbstorganisierende Teams und hohe Wertschätzung setzt. ImWesentlichen geht es bei unserer Strategie um drei Säulen: Zuerst ist das die Digitalisierung und Innovation, um mit unseren Umwelttechnologien eine besonders hohe Energieeffizienz zu erreichen. Wir wollen zweitens zeigen, wie wirtschaftlicher Erfolg und konsequenter Umweltschutz bei verschiedensten Industrie-Produktionen in Balance gebracht werden können. Und drittens geht es darum, eine offene, wertschätzende und familiäre Unternehmenskulturzufördern. Haben Sie ein unternehmerisches Vorbild? Immer wieder wird für dieses Zukunftsbild unter anderem das US-amerikanisches Technologieunternehmen Google mit Hauptsitz im kalifornischen Mountain View angeführt. Wird Ihr Standort in Dresden-Nickern jetzt so ein Ort, einen Pool für Ihre Belegschaft haben Sie ja schon bauen lassen? Nein, das kann man nicht vergleichen. Aber sich mit seinem Unternehmen zu identifizieren und dass man eszur Familie formt, ist eine Option. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben inzwischen 15 DAS.-Clubs gegründet, beispielsweise einen Foto-, einen Brettspiel- oder einen Fußballclub. Sie treffen sich regelmäßig, tauschen sich aus. Da werden Interessen gebündelt. Das ist aber kein Zwang, sondern passiert freiwillig. Und wenn es nicht passiert, ist auch gut. Außerdem fliegen Kolleginnen und Kollegen aus Dresden einmal imJahr ineine der Niederlassungen, die wir in Taiwan, Korea, China, Singapur, Hongkong, Argentinien, Peru undden USA betreiben. Wirveranstalten hier in Sachsen jährlich einen Wandertag, zu dem die Kolleginnenund Kollegen aus allen Niederlassungen kommen und mit wandern. Diesen Austausch empfinden die meisten als Belohnung. Gibt es für Ihre weltweit 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eine Gewinnbeteiligung? Wenn es einen Gewinn gibt, gibt es die. 70 Prozent des Bonus sind dabei gehaltsunabhängig, 30 Prozent abhängig vom Gehalt. Das Thema Digitalisierung treibt zurzeit die meisten Unternehmen an. Was bedeutet das konkret für Ihre künftigen Strukturen? Wir automatisieren beispielsweise immerwiederkehrendeProzesse in derVerwaltung. Manuelle Tätigkeiten beim Erstellen von Angeboten oder der Rechnungslegung werden wegfallen und durch künstliche Intelligenz ersetzt. Und die entsprechenden Mitarbeiter werden überflüssig? Wie kommen Sie darauf?Die Zeiteinsparung aus digitalisierten Projekten nutzen die Kolleginnen und Kollegen schon jetzt, um intensiver an den Wachstumsaufgaben mitzuwirken. Es geht zusätzlich darum, die Arbeitsplätzeder Zukunft mit ihnen zu erkennen. Welche werden das sein? Die genauen Arbeitsplätze, die wir künftig benötigen, kenne ich noch nicht. Wie gesagt, wir befinden uns ineinem Transformationsprozess, indem aber jeder gebraucht wird. Wer einmal die DAS.-Kultur mit gestaltet und versteht, der ist ein wichtiger Beschäftigter. Verändern die Demonstrationen von Fridays for Future das Bewusstsein für Umwelttechnologien imMarkt, und profitieren Sie als Firma, die Anlagen für Abwasserbehandlung und Abgasreinigung baut, davon? Ob diese Bewegung einen Einfluss auf denMarkthat, kann ich nichtbeurteilen. Fest steht vielmehr, dass seit einigen Jahren weltweit ein Umdenken stattfindet, zunehmend in Asien. Der Markt ist schon immer da und unglaublich groß, aber dagibt eskeinerlei Goldgräberstimmung. Wir sind einem großen Wettbewerb ausgesetzt, denn es sind viele gute Unternehmen in diesem Segment unterwegs. Und bei guten Anbietern gibt es weltweit keine wesentlichen technologischen Abstände.Umsomehr müssen wir an unsarbeiten, um im Wettbewerb mitzuhalten. Spielt der Standort Deutschland da vorne mit? Das kann man so pauschal nicht sagen. Beim Reinigen von Abwässern ist Deutschland sehr umweltbewusst, beim Reinigen von Luft spielt eher Asien zunehmend eineRolle. Warum erweitern Sie Ihren Standort inDresden? Wir benötigen einfach mehr Platz für den Bau unserer Anlagen und wollen auch hier Prozesseoptimieren. Wo sehen Sie Ihr Unternehmen in zehn Jahren? Dasmöchteich nicht sagen. Warum? Nochmal, wir befinden uns am Anfang des Umbaus. Zudem unterliegen wir permanenten Veränderungen. Wir probieren, verwerfen, stellen uns auf neue Bedingungen ein. Mal gelingt das und mal nicht. Wir finden jeden Tagneu heraus, wasrichtig ist. Interview: Peter Ufer Foto:BLEND3 Frank Grätz Von Asien nach Dresden Danny Auerswald ist neuer Leiter der VW-Manufaktur. Von Nora Miethke D anny Auerswald ist erstaunt, wie viele Ecken inDresden er nicht kennt, obwohl er in der sächsischen Landeshauptstadt Wirtschaftsingenieurwesen studiert hat. Nach über zwölf Jahren Abwesenheit kehrte der 37-Jährige im Sommer zurück als neuer Standortleiter der Gläsernen Manufaktur von Volkswagen (VW). Dort wird derzeit noch der E- Golf gebaut und ab kommendem Jahr auch der vollelektrische Hoffnungsträger ID.3. Zur Vorbereitung hat Auerswald zehn Tage lang inZwickau in der Frühschicht ID.3-Fahrzeuge mitgebaut. Für den gebürtigen Sachsen –er ist inLichtenstein imLandkreis Zwickau geboren, aber inHannover aufgewachsen –und seine Familie war die Anreise ziemlich weit. Denn er hat zuvor vier Jahre lang den VW- Standort Pekan in Malaysia geleitet und war dort für die Fertigung von Passat, Tiguan, Polo, Vento und Jetta verantwortlich. „Die Zeit war spannend und herausfordernd zugleich“, sagt Auerswald. Denn zum einen musste er die Zielvorstellungen für die Produktion aus Wolfsburg vermitteln, zum anderen mit einer völlig anderen Kultur in einem islamischen Land vertraut werden. „Da kam es vor, dass der Premierminister von heute auf morgen einen Feiertag ausrief,nur weil Malaysia beiden Südostasienspielen eine Goldmedaille gewonnen hatte“, so Auerswald. Und diese überraschende Produktionsunterbrechungmusste er dann in Wolfsburg erklären. Auerswald hat inPekan vier Modellanläufe begleitet. Das war eine Empfehlung für die neue Aufgabe in Dresden. Lange überlegen musste der zweifache Vater nicht, als das Angebotkam.Seine Frau stammt auchaus Sachsen, und sohat die Familie die Chance gern ergriffen. Der Automanager, der auch als Referent für die Markenvorstände Michael Macht und Thomas Ulbricharbeitete, will denInteressen von VW Sachsen in der Konzernwelt Gehör verschaffen und das Zentrum für zukünftige Mobilität in der Manufaktur mit Leben erfüllen. Doch zu seinen wichtigsten Aufgaben zählt er, den Produktionsanlauf des ID.3 in Dresden sauber hinzubekommen, die Auslieferungszahlen zu steigern und die Kooperation mit der Stadt Dresden weiter zu vertiefen. Seit 1.August ist Danny Auerswald Standortleiterder Gläsernen ManufakturinDresden. Foto:PR

Sächsische Zeitung und Sächsische.de

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